Stappenplan Arre Zuurmond

(Beeldtitel: Arre Zuurmond over jouw morele plicht als routewijzer.)

VOICE-OVER: Ben jij iemand die het verschil wilt maken bij complexe casuïstiek?
In deze video legt Arre Zuurmond,
regeringscommissaris en bureaucratiebestrijder,
uit hoe jij in actie kunt komen bij verlies van kwaliteit van leven.
Dit doet hij aan de hand van de strategische driehoek van Mark Moore.

(Arre Zuurmond:)

Ik gebruik in mijn werk eigenlijk altijd het inzicht van Mark Moore.
Dat noemen ze in het Engels 'the strategic triangle'.
Wij noemen het de strategische driehoek.
Mark Moore zegt eigenlijk heel simpel:
Vroeger als je uitvoerder was, dan luisterde je naar de regels.
Dus er werden regels gemaakt in het Haagse
en die krijg je dan in de uitvoering aangewezen,
en als jij dan iets moet doen, dan kijk je naar boven en dan zeg je:
wat moet ik van de regels doen? En dat ga je lopen doen.
Mark Moore zegt: Zo werkt het eigenlijk niet meer,
de samenleving is daar te complex voor
en de professionals zijn daar te hoog opgeleid voor.
Dus je moet het eigenlijk anders doen.
Hij zegt: Het is prima dat je regels hebt en dat je die gaat uitvoeren,
maar zie je nou dat het niet werkt, dan moet je iets anders doen.
Met andere woorden: je moet niet alleen naar boven kijken,
maar je moet ook naar buiten kijken.
En je de vraag stellen:
als ik die regels uitvoer, lever ik dan voldoende publieke waarde?
Help ik de cliënten die ik moet helpen, ook echt?
Als je het gevoel hebt of de indruk hebt of eigenlijk de wetenschap hebt
dat dat niet goed is, dan kun je niet meer zeggen:
ja, ik moet dit nou eenmaal zo doen van de wetgever of van, zeg maar, de regelmaker.
Ik ga kijken of ik het kan verbeteren.
Dat doe je dus niet door tegen de regelmaker te zeggen van 'het werkt niet',
want dat hoort hij elke dag.
Je gaat eigenlijk, desnoods onder de radar, zeggen van:
ik snap wat die regelmaker wil, ik snap de bedoeling erachter,
maar het werkt niet omdat ik het helemaal dichtgetimmerd heb gekregen,
dus ik ga nu uitzoeken, inderdaad dus desnoods onder de radar,
of het beter kan en anders kan.
En als dat dan gelukt is, je hebt geëxperimenteerd
en je hebt een manier gevonden om nog beter die bedoeling te bereiken,
dan ga je eventueel terug naar de regelmaker
en dan vraag je: vind je het goed als we het in de toekomst ook zo doen?
Nou, eigenlijk is dat dus wat ik noem 'een morele plicht',
want normaal gesproken kun je je dus verschuilen
achter de regels van die regelmaker en dat mag nu niet meer.
Je moet je dus ook elke keer de vraag stellen:
is het conform de bedoeling, lever ik voldoende publieke waarde?
Een concreet voorbeeld, want het is een beetje abstract,
maar wat ik zelf heb meegemaakt als ombudsman:
op een dag komt er een mevrouw en haar partner is overleden in het buitenland.
En op de ene of andere manier maken ze in het buitenland heel lang ruzie
over de vraag wie nou de akte van overlijden moet opmaken.
Maar het lichaam van haar partner was al wel naar Nederland gebracht
en de gemeente had al toestemming tot begraven gegeven.
Dus er waren eigenlijk twee overheidsdocumenten:
een document omdat het lichaam over de grens heen gegaan is,
dat heet dan een laissez-passer.
En dan was er een tweede document: toestemming tot begraven.
Maar toch schreef de gemeente dat niet in, het overlijden.
En toen, een paar maanden later,
probeerde ze een parkeervergunning op haar naam te zetten
en belde ze met de gemeente om dat te regelen en toen zei de gemeente,
en ik vind het gruwelijk dat ze het zo zei, maar de gemeente zei letterlijk:
U kunt wel zeggen dat uw partner dood is, maar wij gaan daar niet van uit.
Je begrijpt eigenlijk niet dat ze dat zeggen.
Wat ik toen gedaan heb, is: ik ben vrij heftig in gesprek gegaan
met de directeur van Burgerzaken.
De openingszin was: Wat hebt u in vredesnaam onder de grond laten stoppen
als u twijfelt of meneer dood is?
Dat vonden zij cru, ik heb toen gezegd:
Nee, u bent cru, want u zegt tegen mensen die een partner verloren hebben,
dat die partner niet overleden is.
In dat gesprek hebben we gezocht naar een oplossing.
Die is eigenlijk best wel makkelijk te vinden.
Mijn stelling was: als er officiële documenten zijn,
zoals een toestemming tot begraven of een internationaal laissez-passer,
die voldoen aan hele strenge eisen,
dan heb je voldoende gedocumenteerde waarborgen
om ervan uit te gaan dat iemand overleden is,
dan heb je niet die akte nodig, en kan je dat dus wijzigen.
In eerste instantie vonden ze dat moeilijk,
want er stond in de wet: er moet een akte zijn.
Maar uiteindelijk, na wat druk en overleg,
hebben ze de regels gewijzigd en hebben ze gezegd:
Als er voldoende documentatie is, gaan wij over tot inschrijven.
In eerste instantie de grote vier gemeenten,
Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag,
en uiteindelijk ben ik met die afspraken van die gemeenten naar het Rijk gegaan,
naar Binnenlandse Zaken, en heb ik gezegd:
Zullen we dat voor heel Nederland regelen? En dat is gebeurd.
En dan zie je eigenlijk precies dat modelletje van Mark Moore.
Je kijkt naar buiten en je denkt: ja, maar dat was toch niet de bedoeling,
dat overleden zijn, dat moet toch gewoon geregistreerd kunnen worden?
En zij keken naar boven en zeiden: Nee, het staat in de wet,
er moet een akte zijn voordat wij kunnen overgaan tot inschrijven.
En door uit te zoeken met elkaar hoe het anders kon,
hebben we een manier gevonden en vervolgens is die nieuwe manier van werken
naar de regelmakers gebracht en is geïmplementeerd.
En ik geloof dat er in Nederland
zo'n 200 tot 300 keer per jaar nu gebruik wordt gemaakt van die vernieuwde regel,
omdat iemand uit het buitenland wel duidelijk overleden is,
maar dat er uit het buitenland maar geen akte komt.
Het is een hele simpele illustratie van dat model,
maar de kern van het model is eigenlijk een morele plicht voor u:
u kunt zich niet meer verschuilen achter de regels.
Als die regels niet voldoende publieke waarde genereren,
moet u ook naar buiten kijken en zorgen dat het verbeterd wordt.

(Beeldtekst: Meer inspiratie in het vinden van rek in de regels vind je op... Ben je nieuwsgierig naar hoe andere routewijzers (cliëntondersteuners/professionals in het sociale domein) invulling geven aan hun morele plicht? Kijk dan op www.regelhulp.nl/opaz. Daar lees je onder andere inspirerende voorbeelden in de magazines: De aanpakkers en De verschilmakers. Onder elke titel staat een QR-code.)

(Linksonder in beeld staat het Nederlandse wapenschild met daarnaast: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.)

(Beeldtitel: Arre Zuurmond over het creëren van rommelruimte.)

VOICE-OVER: Ben jij iemand die het verschil wilt maken bij complexe casuïstiek?
In deze video legt Arre Zuurmond,
regeringscommissaris en bureaucratiebestrijder,
uit hoe jij in actie kunt komen bij verlies van kwaliteit van leven.
Dit doet hij aan de hand van de strategische driehoek van Mark Moore.
Vervolgens legt Arre aan de hand van zijn stappenplan uit hoe jij in actie kunt komen.
Nu je weet waarom je als routewijzer, ook wel professional in het sociale domein,
bij verlies van kwaliteit van leven van de cliënt in actie komt,
legt Arre uit hoe je dit kunt doen en jij aan jouw morele plicht voldoet.
Dit doet hij aan de hand van zijn stappenplan,
het stappenplan van Zuurmond.

(Arre Zuurmond:)

Ik heb zojuist het model van Mark Moore uitgelegd
en hij stelt zich dus de vraag: creëren we voldoende publieke waarde?
Dus is wat we doen, goed voor de cliënten?
Of moeten we die regels toch vanuit de bedoeling wat leren wijzigen?
Om daar goed naar te kijken, moet je je dan zelf de vraag stellen,
en eigenlijk is dat stap één in de drie stappen die ik zet,
de eerste vraag is: over wat voor soort waardeverlies hebben we het hier?
Want afhankelijk van het antwoord daarop ga je verschillende dingen doen.
En als je naar waardeverlies kijkt,
dan bestaat het eigenlijk uit twee vragen die je jezelf moet stellen:
is dit verlies van waarde een individueel verlies?
Of is er sprake van verlies voor een hele groep mensen, een collectief verlies?
Dat is de eerste vraag.
De tweede vraag is: is het een verlies in tijd en geld,
is het materieel dat verlies, of is het immaterieel verlies?
Dat laatste is bijvoorbeeld bejegening.
Als iemand niet goed wordt aangesproken, verkeerd wordt behandeld als cliënt,
maar gewoon door verkeerde woordjes te gebruiken, door hem af te snauwen,
dan is dat bejegening, dan is dat immaterieel verlies.
Terwijl als er iemand gewoon geld kwijtraakt
of vreselijk veel tijd kwijtraakt, doorlooptijd, dan is dat meer materieel.
Als je die vier tegen elkaar afzet, dan heb je vier soorten verlies.
En afhankelijk van het soort verlies dat optreedt,
ga je, zeg maar, een andere oplossing zoeken.
Ik denk dat ik wel naar de volgende sheet kan.
Als je dat dan combineert met het modelletje van Mark Moore,
dan is de volgende vraag, als je bepaald hebt wat het soort verlies is,
dan is de volgende vraag: waardoor ontstaat het verlies?
Jorrit de Jong, die gepromoveerd is bij Mark Moore, die zegt:
Ja, dat verlies, dat zit eigenlijk op vier niveaus in een organisatie.
Dat moet je een beetje zien als met uien, die moet je afpellen.
Het eerste niveau is het niveau van rompslomp,
dan is het gewoon een onhandig formuliertje,
is het een moeilijk bereikbaar telefoonnummer.
Dat zijn allemaal, als ik het zo mag zeggen, kleine shitdingen
waar je wel verschrikkelijk veel last van kunt hebben
en waar je je enorm aan kunt ergeren.
Als de machines die je gebruikt of de apparaten die je gebruikt,
elke keer kapot zijn, maar niet gerepareerd worden, dat is allemaal rompslomp.
En je kunt een cliënt daardoor te lang moeten laten wachten,
omdat dat apparaat maar niet opstart of whatever.
Dus dat is het eerste niveau.
Het tweede niveau zit daaronder,
dat is alweer wat moeilijker, dat is de structuur die er is.
Die structuur gaat over de stapjes die je moet zetten in je dienstverleningsproces,
de afstemmingen die je nodig hebt met collega's van andere afdelingen
of desnoods van andere organisaties.
Dat zijn allemaal structuurdingen.
En het kan ook zijn dat door een verkeerde structuurkeuze
je waardeverlies maakt voor een cliënt in die samenleving,
wat dus publiek waardeverlies heet.
Dan is er nog een dieper niveau,
dat is, ja, wij noemen dat de normen en waarden van de organisatie: de cultuur.
Als je heel erg op efficiency bent ingericht bijvoorbeeld,
dan ga je cliënten heel snel helpen of ga je mensen heel kort houden
omdat je een enorme productie moet draaien.
Dan is er cultuur-efficiency, maar dan kan je dus niet de waarde genereren
die die burger of die cliënt soms nodig heeft.
En het vierde niveau, ja, dat noemen we 'statecraft'.
Daar is eigenlijk geen fatsoenlijk woord voor in Nederland,
maar het zijn eigenlijk de diepste veronderstellingen,
de diepste ideeën die je hebt over waarom je er bent als organisatie.
En de vraag die je je moet stellen als je ziet dat het niet goed gaat buiten,
dan is de vraag: op welk niveau wordt het veroorzaakt?
Komt het doordat we gewoon, zeg maar, rommelige dingen aan het doen zijn?
Komt het doordat onze structuur niet op orde is?
Of zit het nog dieper verstopt in de normen en waarden?
Zijn we heel erg juridisch aan het redeneren
of heel erg vanuit het geld aan het redeneren?
En de vierde, diepste vraag is: wat dachten we eigenlijk dat we moesten doen?
Zijn we hier een onderwijsinstelling?
Of moeten we kinderen leren in volwassenheid te floreren?
Dan krijg je een ander soort school.
Dat zijn voorbeelden van het vierde niveau.
Nou, als je eerst bepaald hebt wat voor soort waardeverlies er is
en je hebt dan bepaald waardoor het wordt veroorzaakt,
is de vraag: hoe ga ik het veranderen?
En daar gebruik ik een laatste modelletje voor.
Ik denk in vier dimensies.
De meeste mensen, als er iets niet goed is, die schieten in de inhoud.
Dus je hebt een regel en je vindt dat die regel niet goed gaat werken,
en je gaat uitleggen waarom het anders moet.
Ik heb ooit geleerd van een oude professor die zei van:
Als het op de inhoud vastzit, dan moet je naar het proces gaan.
En als het op het proces vastzit, dan kun je naar de inhoud gaan.
En ik heb uiteindelijk vier dimensies in m'n leven ontwikkeld
waarmee ik werk om, ja, ik noem dat dan 'rommelruimte',
om ruimte te krijgen om beweging te veroorzaken,
zodat ik kan veranderen en wel die publieke waarde,
die hulp aan die cliënten kan leveren die ik zou willen.
En de eerste is: je kunt het op inhoud met elkaar oneens zijn.
Je kunt dus zeggen: ik doe een ander inhoudelijk voorstel.
Je kunt ook zeggen: hoe komt het nou
dat wij elke keer hierover aan het kibbelen zijn met elkaar?
Dat is een procesvraag. En kunnen we dan nadenken over de vraag
hoe we het proces anders inrichten,
zodat we niet de hele tijd gekibbel krijgen, of ruzie of tegenstellingen?
Maar dat is niet alles. Ik heb ook geleerd dat je naar de emotie kunt gaan
en kunt zeggen van: luister eens, dit is zo heftig wat hier gebeurt,
dit is echt niet goed, en dan haal je een cliënt
die er, zeg maar, verschrikkelijk onder lijdt, haal je erbij
en dan laat je zien hoe het ontregelend is in een gezin
als die regel dan wordt toegepast.
Dat zijn allemaal emotieachtige dingen.
Op die manier kun je ook bereiken
dat mensen beseffen dat er iets moet veranderen.
En de vierde, dat is de relatie.
En dan kun je zeggen: weet je wat, ik ga eens bij iemand op de koffie
of ik vraag juist iemand, een bestuurder, om mee te komen naar een cliënt.
Dan ga je op de relatie iets veranderen.
En alle vier de dingen kun je doen.
En wat ik eigenlijk altijd doe als ik zie dat het niet goed is, dat is dus deel één,
er is sprake van verlies van waarde, dan stel ik de tweede vraag:
waar zit het nou, op welk niveau zit het?
En vervolgens ga ik naar de derde vraag: en wat ga ik dan doen als interventie,
wat ga ik doen om het te veranderen?
En die laatste doe ik op een van die vier: emotie, inhoud, proces of relatie.
Zelf verzin ik er eigenlijk altijd vier, op elke dimensie één,
en vervolgens ga ik met m'n team dan brainstormen over:
welke interventie heeft nou het meeste effect?
En op die manier krijg je veranderingen, die kan je regelen,
daar heb je rommelruimte voor gemaakt om dat te regelen,
en kan je uiteindelijk terug naar de regelmaker om te zeggen:
goh, ik heb iets gevonden waardoor het beter werkt.
Dan is die cirkel terug naar de publieke waarde weer rond.
Ik heb daarnet verteld hoe het in principe werkt,
in vier stappen, of in drie stappen, sorry.
Kijken waar het misgaat, wat voor soort verlies er optreedt,
kijken waar het verlies door veroorzaakt wordt
en vervolgens brainstormen met elkaar over:
wat voor soort dingen kan ik doen om het te veranderen?
En dat kan over emotie, dat kan over de inhoud, de relatie en het proces.
Ik wil het graag ook nog laten zien aan de hand van een klein voorbeeld.
In Amsterdam, toen ik ombudsman was, had je mannen,
die hadden op zolder een motorblok en daar sleutelden ze aan.
In hun hoofd hadden ze altijd de gedachte
dat dat misschien wel weer een motor zou kunnen worden.
Op dat motorblok zit een chassisnummer en dat schorsen ze elk jaar,
want anders moeten ze wegenbelasting betalen en moeten ze het verzekeren.
Maar er zijn ook mannen die dat doen en die zitten in de bijstand.
Ik had er een, een klager bij mij,
die zat al tien jaar in de bijstand, dus geen ander inkomen,
en hij had ook nog een lullig brommertje van 75 euro omdat hij af en toe ging vissen.
En toen zei de gemeente, toen hij een kwijtschelding aanvroeg
van de lokale Belastingdienst: Nee, dat kan niet, want u heeft twee kentekens.
Want achter dat chassisnummer zit ook een kenteken.
En bij ons is de regel: twee kentekens, ja, dan bent u kennelijk rijk genoeg
om twee auto's te onderhouden en te verzekeren,
ja, dan gaan we u geen kwijtschelding geven,
want dat is voor ons een indicatie voor vermogen.
Ik ben gaan praten, eerst met de uitvoerders van: kan dat niet anders?
Nee, nee. Ze wezen weer naar boven. Ze keken niet naar buiten.
Het kan niet vanwege de regels.
Dus ik naar de directeur, en ook de directeur zei:
Nee, nee, meneer Zuurmond, dat kan echt niet, want dit staat in de regels.
Ik een gesprek met de wethouder, en ook de wethouder zei,
die was natuurlijk ingefluisterd door z'n directeur:
Dat kan niet anders, dit zijn de regels.
Dus toen kwam de vraag, ik vond dat er toch sprake was van, zeg maar, verlies,
het zat erg op het structuurniveau, en toen heb ik met m'n team een interventie bedacht
en die is uiteindelijk erg op de emotie gaan zitten.
En ik heb geaccepteerd dat het qua relaties wat minder werd.
Ik heb een motorblok geregeld, vier wielen en een stuur,
die heb ik op een parkeerplaats voor het stadhuis neergelegd
en ik heb de wethouder onder valse voorwendselen naar buiten gelokt,
voor een wandelingetje met z'n tweetjes.
Toen zijn we langs dat motorblok gelopen en toen zei ik: Wat ligt hier nou?
En toen werd de wethouder enorm boos, die zei: Ja, ik weet ook wel,
dat is natuurlijk geen auto, maar wij noemen het een auto.
Hij werd razend en liep scheldend weg.
Dus ik had hem flink in de emotie te pakken.
Bij mij liepen overigens de zweetdruppels wel over m'n rug.
En ik zei: Weet je, als jij nou niet van verrassingen houdt,
de burger houdt ook niet van verrassingen,
die vindt het heel raar dat je dit een auto noemt.
Maar hij was zo boos dat toen we terugkwamen op z'n kamer,
was hij echt uit z'n comfortzone en in die periode heb ik kunnen uitleggen
wat het doet, dat er honderd mensen zijn ongeveer
die daardoor geen kwijtschelding krijgen,
terwijl ze al jaren in de bijstand zitten en echt geen cent te makken hebben.
En aan het eind van het uur zei hij:
Ik snap wat je bedoelt en ik snap ook hoe ik het kan oplossen.
Want daar had ik ook een paar suggesties voor.
En dat gaan we doen.
En op die manier, door hem uit z'n comfortzone te halen
en heel erg boos te krijgen, het is natuurlijk best wel eng,
maar daardoor ontstond er toch ruimte om na te denken
en hebben we een oplossing gevonden
en nu hebben er ongeveer honderd mensen per jaar een kwijtschelding
die ze eerst niet zouden krijgen.

(Beeldtekst: Meer inspiratie in het vinden van rek in de regels vind je op... Ben je nieuwsgierig naar hoe andere routewijzers (cliëntondersteuners/professionals in het sociale domein) invulling geven aan hun morele plicht? Kijk dan op www.regelhulp.nl/opaz. Daar lees je onder andere inspirerende voorbeelden in de magazines: De aanpakkers en De verschilmakers. Onder elke titel staat een QR-code.)

(Linksonder in beeld staat het Nederlandse wapenschild met daarnaast: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.)